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宅急送总裁:民营物流的突围与创新 |
摘要: 第七届中国物流企业家论坛暨2009物流企业年会继续进行。宅急送总裁陈显宝此间发表《民营企业的突围与创新》的主题演讲,他认为,民营企业最终要做大做强,必须调整企业治理结构,形成合理的产权结构,成立董事会。宅急送已逐步摆脱当初的家族管理带来的弊端。 以下为文字实录: 陈显宝:大会给我这样一个题目,就是民营企业的突围与创新。刚才上半场讲的都是技术问题,我觉得这个课题有很现实的意义年的企业经20年的发展,中国的企业有很多需要突围的过程,比如说销售、利润或者是运营、客户以及刚才讲的信息、人才队伍等等,究竟从哪里去切入?我想结合我的经验,特别是我们宅急送经过快速发展,从去年的金融危机到迅速调整这样一个过程,所以我认为真正中国的民营特别是物流企业,要真正地突围,要真正的做大做强,我自己思考了两个命题,第一个是企业的治理结构,第二是企业家的素质,我觉得企业要真正突围,做大做强,这两个问题我觉得是根本性的问题。所以说很多企业做到一定程度的时候做不大,或者要卖掉那就是因为这两个问题没有解决好。 什么叫企业的治理结构?大家说得很多,我这里面有企业治理结构的三个方面,这三个方面是怎么来的?是我在上EMBA的时候,是一个教授提出的一个命题,说企业治理结构核心是三方面,一是决策权的分配,第二是业绩的测度,第三是激励机制,只有这三位一体的解决好以后,整个企业才能健康有序发展,才能持久发展。决策权分配又包括三个方面内容,第一是股权,第二是董事会,第三是经营班子。在决策权里面首先股权要清晰,就是一个企业你股权结构合理不合理,这里面也有很深的学问,大家可以看看80年代的企业,过去说国有企业不行,说股权都是国家的,后来说私人企业可以,但是80年代私人企业基本上没有存货下来,为什么?因为那时候都是一个人的企业,所以现在最推崇的叫有限责任公司和股份有限公司,就是西方社会最好的体制,这就是我讲的三个概念,就是一个企业你要避免单一的股东,单一的股东这个企业应该说未来的发展是不安全和不科学的。如果说宅急送是一个单一股东的企业,应该说我们去年就倒下去了,为什么?第一平时没有人制约你,第二没有人来帮助你,所以在企业最困难的时候,董事会发挥很大作用,同时董事还可以拿钱,所以单一股东不行。很多民营企业家都想一股做大,那这样的企业不但做不大,企业也不能抗风险。第二个要存在核心的股东,企业太集中也不行,太分散也不行,但一定要有一个核心股东。宅急送是家族企业控股,我们去年仍然还占60%多的股份,就是你在什么时候有一个核心股东来把握企业的发展很重要,但是还要有其它股东。第三是股权的集散适度,要科学,你不能一股独大,比如说我们家族企业发展15年间,股权也有变更,其中也有外面股东进来,同时也有扩股,这里面家族就会有矛盾,但是经过三次扩股,在第二次扩股的时候就达成了一个共识,就是一定要确定董事长是第一大股东。还有姐姐,还有亲戚,董事长是最大的股东,但你不能超过50%,我们最高的时候也是46.7%,所以说股权的设置也是很科学的。 第二要有一个有领导力、有影响力的高效董事会,现在董事会的作用和董事会的地位在企业发展当中是越来越高了,就是说董事会的作用核心是在两个方面,随着公司不断的扩大,董事会的作用就会越来越强,大家知道西方社会基本上是董事会一大家,基本上每个月一次董事会,是针对决策权和经营权的分离,现在家族公司也是这样,但是随着企业越来越大,董事会的作用也会越来越强。另外平时你看到董事会不发话,等企业发生危机的时候董事会就发挥很大作用,所以企业的经营危机,一般不能解决,只有董事会能够解决经营问题。宅急送经历过两次失误,第一次是经营班子的调整,当时如果没有董事会经营班子谁来监控?所以平时你经营得好董事会不管你,但是企业危机的时候董事会将会发挥作用了,所以说一定要有一个好的董事会。第二个董事会的结构也要合理,大家知道一般董事会是按照股权分配席位,一个是执行董事和非执行董事的比例和作用,这个问题不解释了。宅急送过去是七个董事,后来到九个董事,但是参加经营的只有三个,你的执行董事绝对不能占董事的一半个,而且非执行董事在董事会的话语权就会大大降低。另外一个就是独立董事和董事的比例,2006年我们准备上市,所以请了一些独立董事,但是去年到年底我们开董事会,开完会以后仍然保持独立董事的席位,去年的危机就是因为有独立董事在才很好地处理了家庭矛盾,因为独立董事跟我们兄弟董事没有任何关系,所以他们处理矛盾的时候是站在第三方来处理的,这就是独立董事发挥很好的作用。 第三公司的组织结构和经营班子。因为经营权在经营班子,刚才讲了股东大会、董事会、经营班子,根据宅急送事件的发展,我们总觉得董事长、总经理分设比一人担任好,这也是符合国际惯例的,这个模式在我们公司运作的比较好。第三个就是家族干部与企业经理人,大家说宅急送是家族企业,但其实宅急送是一家家族控股企业,家族成员在公司很少,现在从副总裁到老总都是职业经理人,小的的时候靠家族打江山,但是到了一定大的时候,这时候再搞家天下肯定不行,这时候就要靠好的职业经理人做这个事情。最后一个就是组织机构的变迁,就是随着企业不断扩大,你的组织体系要和它相适应,最早的时候就没有部门,就是老板说了算,这就是说根据实际情况确定组织机构。我们去年变更就是组织机构偏多,造成了混乱。 另外我讲一下业绩测度。这里面有一些简单的话,看起来很简单,但做起来比较难,比如说短期利益与长期利益关系、发展速度与发展效益关系,谁都想高速发展,但如果你的高速发展是靠负债发展,那这个企业是经不起考验的。在现在高速发展时期,发展速度是30%—50%比较好,超过50%你的管理基本上就跟不上,低于30%在目前阶段也比较慢了,这是速度问题。效益是什么呢?效益就是利润率,做快运要保持在7%—8%的利润。第三个是局部的发展和整体利益。比如说网络公司,以前在北京很赚钱,在甘肃就不赚钱,你怎么确认总经理的待遇和绩效?我们讲收入再分配工作要做好,包括考核指标也要做好。 宅急送有三大体系,就是怎么来考核业绩测度,这也是根据发展而来的,就是说第一阶段、第二阶段、第三阶段,我们现在主要是三大指标,第一是财务指标,财务指标就是收入利润、资金,因为我们的应收帐款比较多,那你资金量和资金安全是要考虑的。但是大公司一般把收入和利润放得最高,但是小公司就放得比较低。第二大指标就是质量指标,第三个就是满意度,就是客户满意度和员工满意度,因为我们在测评满意度的时候发现公司收入利润都非常好,但是员工满意度非常低,就是他的工资水平大大低于全国的平均水平,这个也不行。分公司来讲有二级指标,我就不再说了。 第三个叫激励制度。就是你怎么把激励做好,这也是保证企业有活力持续发展的事情,一个是物质激励,一个是精神激励,我们下面讲一下三个方面分别说一下。物资激励有三个方面一个是岗位绩效工资提升,第二个是工资的总额和收入挂钩,就是分公司之间工资水平是总公司统一定的,但允许有差异,比如说我们北京公司的工资就比上海高,那是因为北京公司的收入比上海公司的高。另外是岗位量化,开始都是拿固定工资,后来全部搞绩效,搞绩效多了也不是好事情,我们要分析哪些岗位是拿提成,哪些岗位不拿提成,要合理分配。第三是干部绩效全年和奖金挂钩,每月和工资指标挂钩,一直到现在都坚持得很好。 另外是怎么与奖金挂钩,我们一直是利润分成的奖金制度,这是什么概念呢?刚创业的时候我们把30%的利润都发奖金,现在是10%—12%的利润给员工发奖金,谁做的利润高谁就是发奖金高,当然这里面有一个问题就是再分配问题。第三是股权激励,很多老板是愿意给奖金,不愿意给股权,但是公司要长治久安,要永久发展一定要解决好这个问题。 另外我讲一下发展前景激励。公司健康发展前景我们就不说了,公司在公司好的时候员工的积极性很高,员工很稳定,在我们动荡的时候员工就会对前途感到渺茫,所以公司发展好,就是对员工最好的鼓励,企业壮大是根本。第二是个人的积极成长前景,这也很重要,就是我们在搞员工满意调查时,有30%—40%的人离开公司的原因是个人没有发展空间了,所以说宅急送的发展空间是很好的,因为宅急送有一个外号,是物流业的黄埔军校,这在某种意义上也是好事情,因为人员要固定,也要有适当的流动,这样下面的人才有成长空间。 再一个要建立比较完善的培训机制,这一点宅急送做得也比较好,有自己的三大培训基地,有自己的老师,也有EMBA的,而且宅急送一直是一个学习型组织,基本上在物流行业里面有非常领先的理念和模式都是宅急送创造的。 最后讲一下企业家素质方面的问题,企业家自己能不能转变自己,能不能从原来的打天下到治天下转变。第一个转型从打天下到治天下怎么专呢?创业、守业和发展不一样,要有不同的理念和素质。另外我们的企业家包括我在内相对好一点,但有很多都是草莽雄,那你要从草莽英雄变成真正的英雄,你能不能提升自己,能不能带领企业前进,这是企业家要考虑的问题。另外我们讲一下三国里面的三个人物,第一个是曹操型,我觉得曹操是睿智型,他既是军事家,也是政治家,而且他是德才兼备文武双全的人。而我们的企业家里面是少之又少,比如其中一个是柳传志,一个是陈东升,他们这两个人都是国家名牌大学毕业,都是从国家顶级单位出来的,所以在座企业家你有没有这个本事要不断地修炼自己,让自己从苍茫英雄到真正英雄前进。第二个是刘备型,大家要知道刘备是自己不行,把自己所有的事情都交给诸葛亮来打理,我们在座的很多企业家都是这种类型的人,这样是不能保持企业长治久安。第三个是袁绍型,大家知道在三国初期袁绍是最有实力的,但为什么失败?大家知道袁绍是智高才疏,最后把江山丢了。 |
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